Nytt affärsområde i europeiskt energibolag
Uppdragsgivaren
Uppdragsgivare var den svenska delen av ett stort europeiskt energibolag.
Uppdraget
Att lägga grunden för en affärsutvecklingsplan och en affärsplan inom ett nytt verksamhetsområde.
Problembild
I projektet samarbetade uppdragsgivaren med externa parter. Intentionen var att dessa senare skulle bli samarbetspartner och delägare. Både i uppdragsgivarens organisation samt i parternas organisationer fanns ett antal experter, vars helhjärtade stöd var nödvändigt för att projektet skulle komma till förverkligande. Det var samtidigt viktigt att vare sig uppdragsgivaren, blivande samarbetspartner/delägare eller andra externa parter kände sig trampade på tårna.
Angreppssätt
Vi var snabbt på det klara med att den enda möjligheten att klara uppdraget var genom att driva en stor Workshop. I Workshop var det viktigt att experterna kunde få utrymmer för att plädera för sin sak och att visa upp sig. Det löstes genom att tre moment av Workshop kom att fokusera på fakta och idépresentation. Detta kom att bli experternas forum för egen positionering.
I övrigt drevs Workshop som ett strukturerat forum för idéutveckling och allt stramare konkretisering. Mycket arbete ägde rum i grupper . Resultatet av grupparbetena avrapporterades i plenum och diskuterades. Efter varje fas fattades tydliga beslut.
Resultat
- Efter tre dygn förelåg en tydlig Vision, en tydlig Affärsidé, tydliga Mål samt tydliga Värderingar men också stommen till en affärsplan för verksamheten. Efter en veckas bearbetning av materialet förelåg en färdig Affärsplan och inom en kort tidsperiod var den nya verksamheten i operativ drift.
Kommunal effektivisering
Uppdragsgivaren
Uppdragsgivare var en mellanstor skånsk kommun. Beroende av en kombination av olika faktorer hade kommunen ett behov att minska budgetens driftkostnadsdel med minst 12 procent.
Uppdraget
Att identifiera och beskriva möjligheter till årliga kostnadsminskningar i driftbudgeten om ca 12 %.
Problembild
En splittrad och något otydlig organisation. Ett tydligt fackligt inflytande.
Angreppssätt
Proceptus Management började projektet med en djupgående ”audit”. Samtliga verksamhetsplaner och budgets analyserades och därefter utfall och ekonomisk precision. Denna informationsbas utgjorde underlag för djupintervjuer med ett stort antal chefer. Audit utmynnade i en katalog med ett antal förslag till olika kostnadsbesparande åtgärder.
Workshop med ledningsgruppen. Resultat av audit presenterades och diskuterades. Nya förslag till förbättringar utvecklades.
Workshop med samtliga avdelnings- och enhetschefer. Även nu inleddes Workshop med en genomgång av audit och diskussion kring förbättringsuppslag. Därefter följde en noggrann analys av budget och ekonomiska planer för respektive förvaltning och kostnadsbärare.
Workshop med fackliga företrädare. Även denna Workshop följde samma mönster den föregående, men nu med tydligare fokus på förankring, avstämning och att om möjligt hitta ytterligare uppslag.
Sammanfattade rapport med beskrivning av möjliga och önskvärda åtgärder samt förslag till implementering. Implementeringen genomfördes i allt väsentligt av organisationen med visst stöd från Proceptus Management.
Resultat
Europeisk tjänsteleverantör
Uppdragsgivaren
Uppdragsgivaren är den svenska delen av ett tjänsteföretag med verksamhet i flera europeiska länder. När Proceptus Management kom in, hade branschen under en lång period varit inne i en process av snabb strukturomvandling. I denna process hade uppdragsgivaren spelat en drivande huvudroll. Det svenska bolaget hade nyligen förvärvats av ett skandinaviskt börsnoterat bolag med verksamhet i samma bransch.
Uppdraget
Proceptus Management uppdrag var tydligt och bestod av två delar.
· Dels var det den nya koncernledningens ambition att skapa en koncerngemensam Vision, Mål och Strategier.
· Dels ville den svenska bolagsledningen renodla samt tydliggöra uppgift och inriktning för vart och ett av de fyra affärsområdena.
Problembild
Koncernledningen ville implementera sin bild av Vision, Mål och Strategier.
Hur skulle vi lyckas överföra den till divisionschefer och ledande medarbetare och samtidigt skapa en känsla av delaktighet, som förutsättning för engagemang och motivation.
Verksamheten drevs i fyra divisioner. Det basala erbjudandet var gemensamt men divisionerna fokuserade på olika kundsegment och erbjöd olika tilläggstjänster. Den grundläggande strukturen i de olika segmenten varierade stort liksom lönsamheten. Ett av delmålen var att optimera tillväxt och lönsamhetsförutsättningar för varje division och samtidigt skapa förutsättningar för förbättrad lönsamhet i de två divisioner som inte nådde acceptabel lönsamhet.
Angreppssätt
Utgångsförutsättningarna säkerställdes genom en serie intervjuer med koncernledningen, divisionschefer samt chefer och medarbetare på lika nivå.
I nästa steg genomfördes en serie workshops med samtliga chefer, arbetsledare och säljande medarbetare.
I Workshop 1 utvecklades organisationens syn på Vision, Mål och Strategier. Det som organisationen kommit fram till stämdes sedan av mot koncernledningens bild. Det visade sig att överensstämmelsen var mycket god och efter jämkning från båda sidor kunde överenskommelse nås om en gemensam Vision, Mål och Strategier.
Nu var de övergripande förutsättningarna fastlagda. Workshop 1 avslutades med att de fyra divisionsledningarna tillsammans med sina organisationer omformade koncernens Vision, Mål och Strategier till Vision, Mål och Strategier för respektive division.
I Workshop 2 och 3 arbetade divisionerna vidare med att genomföra industriell analys av sina respektive kundsegment samt att utarbeta affärsplaner för varje division. Affärsplanerna lades fast i en Workshop 4.
Proceptus Management roll har varit att leda arbetet i Workshops och i arbetsgrupper samt att stödja och handleda arbetet med implementering av affärsplaner.
Resultat
- En mer tydlig och ensartad intern företagskultur och en väl spridd förståelse för de krav och utmaningar som väntade organisationen för att acceptabel tillväxt och lönsamhet skulle uppnås.
- Tydligare upplevd och accepterad roll och uppgift för
organisationen som helhet samt för de fyra divisionerna.
- Genomarbetad analys av affärsförutsättningarna för varje division och affärsområde samt tydliga mål och detaljerade affärsplaner för varje division.
- Gradvis förbättrad tillväxt och lönsamhet.
Exportorganisation i multinationell koncern
Uppdragsgivaren
Uppdragsgivaren var ett internationellt verksamt utvecklande, tillverkande och säljande bolag inom den medicintekniska industrin. Bolaget etablerades på 1960-talet baserat på en då unik innovation. Affärsmodellen baseras på försäljning av basenheter och löpande försäljning av förbrukningsvaror.
Efterhand har flera konkurrenter utvecklat starka positioner. Några få är stora internationella aktörer som täcker in hela området och en handfull är lokala och regionala aktörer som i första hand tillverkar och säljer förbrukningsvaror.
Proceptus Management uppdragsgivare, exportorganisationen, utgjorde den del av koncernen som svarade för export till marknader där koncernen inte hade eget marknadsförande och säljande dotterbolag. Exportorganisationen hade dessutom till uppdrag att identifiera och upparbeta nya potentiella marknader.
Geografiskt omfattade exportorganisationens ansvar delar av Europa, hela Afrika, stora delar av Asien samt Sydamerika.
Uppdraget
Proceptus Management uppdrag var i början otydligt men kom efter hand att bli allt mer precist. Det gällde initialt att forma för exportorganisationen gemensamma Mission, Mål och Strategier – som var anpassade till nyligen fastlagda Vision, Mål, Strategier och Värderingar för hela koncernen.
I nästa fas var uppgiften att få exportorganisationen att arbeta enligt beslutade Mission, Mål och Strategier. I operativa termer var målet för projektet att uppnå en uthållig årligtillväxt om minst 12 % med samma avkastningskrav som för övriga delar av koncernen.
Problembild
När Proceptus Management kom in, hade exportorganisationen nyligen fått en ny chef och dessutom genomgått en omorganisation. Komplexiteten förstärktes av att den fusion med ett sydeuropeiskt bolag som genomförts några år tidigare aldrig helt genomförts. Fortfarande fanns minst två företagskulturer och på en del marknader marknadsfördes bolagets produkter under två varumärken.
Angreppssätt
Projektet inleddes med en serie penetrerande intervjuer med organisationens chefer på lika nivå. För att säkerställa en känsla av delaktighet gjordes ett betydligt större antal intervjuer än som var faktiskt erforderligt.
Som första tydliga steg genomfördes en stor Workshop 1 med samtliga medarbetare. Den ledde fram till en tydligt definierad Mission i förhållande till övergripande Vision, tydlig definition av uppgift samt mål och strategier för att nå målen.
Nu var inriktning och ram för verksamheten tydlig. I nästa fas fortsatte arbete i grupper med nedbrytning av Missionen och förklaring av betydelsen i beteendetermer; utveckling av verktyg för att mäta måluppfyllnad i olika dimensioner samt för ökad förståelse av konsekvensen av olika taktiska dispositioner. Proceptus Management roll var i denna fas i första hand ”coachning” och handledning av arbetsgrupper, utarbetande av verktyg och metoder för att mäta måluppfyllnad samt rådgivning till divisionsledningen.
Workshop 1 följdes efter ca 3 mån av Workshop 2 och efter ytterligare ca 9 mån av Workshop 3. Workshop 2 omfattade all ”back office” och supportpersonal. Syftet var at trimma in nya verktyg för analys och planering. Workshop 3. Syftade till säkerställande av att implementering, avstämning av verktyg och metoder samt kalibrering av mål och strategier för fortsatt arbete.
I några fall har Proceptus Management även tagit mer operativa roller med ansvar för utvecklingen på enskilda marknader.
Resultat
- En mer tydlig och ensartad intern företagskultur.
- Tydligare upplevd och accepterad roll och uppgift för organisationen.
- Årlig tillväxt väl över 12 %
- Ökande avkastning på tidigare gjorda marknadsinvesteringar.
- Förstärkt marknadsposition på alla huvudmarknader.
Svenskt diagnostikbolag med internationell verksamhet
Uppdragsgivaren
Uppdragsgivare var, mätt i omsättning, ett relativt litet bolag. Inom det diagnostikområde där bolaget var verksamt var det emellertid ett av de ledande i världen. Bolaget bildades i slutet av 1970-talet med syftet att utveckla och kommersialisera nya och epokgörande innovationer och idéer inom ett smalt men viktigt diagnostikområde. Efter en period om ca 7 år av mödosamt arbete fick bolaget ett genombrott och utvecklades snabbt till en väl etablerad aktör med god lönsamhet.
I mitten på 1980-talet förvärvades i samverkan med ett europeiskt läkemedelsbolag, den europeiska delen av en stor tidigare amerikansk distributionsorganisation. I mitten av 1990-talet gjorde bolaget en stor satsning inom ett nytt och som det skulle visa sig banbrytande forskningsområde.
Uppdraget
Proceptus Management hade arbetat som rådgivare till företagsledningen sedan mitten av 1980-talet. I början av 2000-talet hade bolaget nyligen fått en ny ägare (ett stort internationellt bolag med inriktning på vårdsektorn). Samtidigt fanns i bolaget flera möjliga stora tillväxtdrivare.
Uppdraget nu var att definiera kriterier för prioritering samt att anvisa framtida inriktning och strategi för fortsatt affärsutveckling.
Problembild
Bolaget hade minst tre olika satsningsområden att välja mellan, men bara egna resurser att satsa på ett. Samtidigt fanns det i organisationen starka advokater för vart och ett av de olika områdena – med stark förankring i olika delar av ägarbolagets ledning och styrelse. För att lyckas med planerade satsningar var det dessutom klart att en avgörande faktor för framgång var att knyta till sig nyckelresurser.
Det handlade alltså dels om att identifiera bästa möjliga val vad gäller fortsatt affärsutveckling och dels att anvisa tillvägagångssätt och metoder.
Angreppssätt
Proceptus Management började projektet med en djupgående industriell analys av de olika satsningsområdena. Resultatet presenterades och diskuterades sedan i en liten grupp (fem personer) ur företagsledning och styrelse. Det ledde fram till en rimligt god uppfattning om möjligheter och begränsningar i de olika möjliga satsningsområdena.
I samma grupp utarbetades också kriterier och identifierades viktiga nyckelfaktorer för framgång.
Nu fanns tillräckligt underlag för att det skulle vara möjligt att genomföra en Workshop med hela organisationen.
Resultat
Den mer mogna delen av bolaget avyttrades till en i huvudsak marknadsförande, säljande och distribuerande aktör. Avyttringen förbereddes genom en fokusering och rensning av sortimentet.
Den del av verksamheten som var baserad på ny forskning behölls och omorganiserades. Några år senare avyttrades även denna del av bolaget till ett inom området ledande amerikanskt bolag.
De åtgärder som vidtogs under ledning av Proceptus Management ledde bland annat till
- En mer tydlig och ensartad intern företagskultur i vart och ett av de olika delarna.
- Tydligare upplevd och accepterad roll och uppgift för organisationen.
- Ökande avkastning på tidigare gjorda marknadsinvesteringar.
- Ökande försäljning på alla huvudmarknader.
